1号配资连可口可乐都做不好咖啡？不如意的咖啡生意问题出在哪了？

在世界饮料市场上，可口可乐可以说是绝对的巨头，几乎它想要做任何饮料生意都是手拿把掐，然而就在最近有媒体曝出1号配资，可口可乐的咖啡生意出现大亏，甚至要卖出自己的咖啡品牌Costa，这到底是怎么回事？

连可口可乐都做不好咖啡？不如意的咖啡生意问题出在哪了？

连可口可乐都做不好咖啡了？

据英国天空新闻（Sky News）独家披露，可口可乐公司正在与投资银行拉扎德Lazard合作，评估出售旗下英国最大的连锁咖啡品牌Costa咖啡。

有消息人士透露，目前可口可乐已与包括私募股权投资机构在内的少数潜在竞购者进行了初步接触，或在今年初秋提交初始报价，但出售决策仍未完全敲定。

英国分析师指出1号配资，此次出售估值可能仅为20亿英镑（约合人民币192亿元），而可口可乐在2018年收购Costa时花费了39亿英镑（约合人民币376亿元），出售Costa咖啡可能会给可口可乐带来近10亿英镑（约合人民币150亿）的损失。

但似乎这一切都有迹可循。早在今年7月的财报会上，可口可乐首席执行官詹姆斯•昆西（James Quincey）就曾暗示过Costa的出售计划。他表示，“从最初的投资假设来看，可口可乐对Costa咖啡的投资并未达到预期。”

2018年，可口可乐以39亿英镑的价格收购Costa咖啡，该交易曾被视为其拓展全球咖啡市场的重要布局。而根据Costa咖啡提交给英国公司的最新账目显示，2023年该咖啡连锁的收入为12.2亿英镑（约合人民币118亿元），同比增长了9%，但依旧低于2018年可口可乐接管前的13亿英镑。

不如意的咖啡生意问题出在哪了？

时过境迁，Costa 的经营状况却不尽如人意，甚至传出可口可乐考虑出售 Costa 的消息。Costa 咖啡生意未达预期的背后，我们到底该怎么看呢？

首先，从整个行业来看，中高端咖啡生意普遍艰难。当前市场上，中高端咖啡的生意都不太好过，无论是此次备受关注的Costa，还是之前讨论过的皮爷咖啡，都面临着类似的困境，高端咖啡正面临着集体的压力。随着咖啡市场的不断发展1号配资，消费者对于咖啡的选择日益多样化。过去，高端咖啡凭借其独特的品牌定位、优质的咖啡豆和精致的消费环境，吸引了众多追求品质和体验的消费者。

然而，如今市场环境发生了巨大变化。一方面，咖啡文化的普及使得消费者对咖啡的认知更加深入，他们不再仅仅满足于高端品牌所带来的表面光环，而是更加注重咖啡本身的口感、风味以及性价比。另一方面，新兴咖啡品牌的不断涌现，以更加亲民的价格和创新的营销方式，迅速抢占市场份额，给中高端咖啡品牌带来了巨大的冲击。

以皮爷咖啡为例，其一直以来以高品质的手冲咖啡和浓郁的咖啡文化著称，但面对激烈的市场竞争，其市场份额逐渐被蚕食。消费者在选择咖啡时，不再愿意为过高的品牌溢价买单，而是更加理性地根据自身需求和预算做出决策。这使得中高端咖啡品牌在维持原有定位的同时，难以吸引新的消费者群体，生意自然每况愈下。

其次，传统优势市场与新兴市场却是双重困境。当前最大的问题在于，传统的优势市场美国，消费者的习惯已经成熟，星巴克的位置相当稳固，其他品牌似乎难以和其抗衡；而在类似于中国这样的新兴市场，则是陷入了价格战的汪洋大海，瑞幸、库迪一路高歌猛进，让高端咖啡难以自处。

具体来说，在美国市场，星巴克经过多年的发展，已经成为了咖啡文化的代表品牌之一。其完善的门店布局、标准化的产品和服务以及强大的品牌影响力，使得消费者对其形成了高度的忠诚度。消费者已经习惯了在星巴克购买咖啡，享受其提供的舒适环境和社交空间。对于其他高端咖啡品牌来说，想要在美国市场打破星巴克的垄断地位，难度极大。

而在中国市场等新兴市场，咖啡消费正处于快速增长阶段。瑞幸、库迪等本土品牌凭借其敏锐的市场洞察力和灵活的营销策略，迅速崛起。它们通过大规模的补贴和促销活动，以极低的价格吸引消费者，迅速扩大了市场份额。这种价格战对于高端咖啡品牌来说，无疑是一场噩梦。高端咖啡品牌通常注重品质和体验，其成本相对较高，难以参与到价格战中。如果降低价格，可能会影响品牌形象和产品质量；如果不降价，则会失去大量价格敏感型消费者。在这种两难的境地中，高端咖啡品牌陷入了困境，难以找到平衡点。

第三，可口可乐虽强却也有能力边界。可口可乐作为全球饮料巨头，其强项在于大规模生产、分销网络覆盖和品牌营销能力，尤其在即饮饮料（如瓶装咖啡、汽水）领域拥有无与伦比的优势。收购Costa，本意是希望将这一现制咖啡品牌与自身的渠道网络结合，实现“从瓶装到现制”的全链条布局。然而，现制咖啡与即饮饮料的商业模式截然不同。前者高度依赖门店选址、服务体验、供应链效率和本地化运营，而后者的成功更多依赖于渠道铺货和品牌广告。

可口可乐的渠道优势在便利店、超市等零售场景中能有效推广Costa的瓶装产品，但对于Costa现制门店的扩张和运营，帮助有限。更关键的是，可口可乐的组织文化更偏向于标准化和规模化，而现制咖啡需要的是灵活性、本地化创新和对消费者细微需求的快速响应。这种文化差异可能导致决策迟缓、创新不足。例如，当瑞幸通过大数据精准分析用户偏好、快速调整菜单时，Costa可能仍需经过复杂的总部审批流程。此外，可口可乐的品牌形象与“健康”、“天然”的现代咖啡消费趋势存在一定错位，这也可能影响消费者对Costa“精品咖啡”定位的认同。

第四，Costa到底该如何破局？面对着市场的变化，Costa需要赶快适应市场变革，在努力做好自己原先的精品咖啡的同时，不断拓展新的场景，从而找到适合自己的道路。

一方面，在产品方面，Costa应继续坚持对咖啡品质的追求，不断提升咖啡的口感和风味。同时，可以根据不同地区消费者的口味偏好，推出本地化的特色产品，满足消费者的多样化需求。另一方面，在场景拓展方面，Costa可以借鉴其他成功品牌的经验，开拓更多的消费场景。除了传统的门店消费场景外，可以加强与写字楼、学校、机场等场所的合作，开设小型咖啡吧或自助咖啡机，为消费者提供更加便捷的咖啡服务。此外，还可以考虑开展线上业务，通过外卖平台和自有APP，为消费者提供送货上门服务，扩大销售范围。

可以说，可口可乐的“金字招牌”无法自动转化为现制咖啡市场的胜利。未来，谁能真正理解并快速响应本地消费者的真实需求，谁能在品质、价格与体验之间找到新的平衡点，谁才能在这场残酷的咖啡大战中存活下来。对于Costa而言1号配资，是时候放下“高端”的执念，以更谦卑、更灵活的姿态，重新学习如何做好一杯“接地气”的咖啡了。

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